10 измислени причини да не се делегират важни задачи на подчинените

Постоянно сам си повтаряте, че не възлагате достатъчно отговорни задачи на подчинените си, главно на по-младите. И също толкова често вие самият имате чувството, че началството като че ли недостатъчно използва вашия опит и умения. Очевидно става въпрос за някакви засечки при делегирането – възлагането на важни и отговорни задачи на останалите служители.

Причините за тези засечки винаги са разнообразни. Да се делегира, твърде често изглежда уморително, безполезно, ненужно. Общо взето, когато тази дейност се ръководи от логиката за вълка и дебелия му врат, причини винаги се намират, за да се опитва съответният началник сам да държи и дърпа юздите на всички и всичко, вместо да разпредели задачите и отговорностите в екипа.

Експертите и практиката обаче доказват, че предоставянето на някои задачи на подизпълнители си има своите предимства, сред които такива като печелене на време, по-добро мотивиране на сътрудниците и т.н. Оказва се също така, че спирачките пред делегирането в действителност не са толкова убедителни и ясни, колкото често се струват на пръв поглед.

За да могат по-лесно да се справят с конфликтната ситуация както тези, които се чувстват ощетени, така и тези, които се страхуват да се разделят с някои от своите пълномощия, предлагаме на вниманието на читателя нашите коментари във връзка с десетте най-често използвани обяснения за нежеланието да се делегира.

Те не могат да се справят без мен

Неправилното извинение:
Вие сте ръководител, значи вие сте компетентният, докато екипът ви по всяка вероятност няма да може да се включи в изпълнението на задачата, без да не обърка нещо.

Правилната тактика:
Като че ли по една лоша случайност, екипът ви е все от хора с две леви ръце. Естествено, по всяка вероятност не всички притежават необходимите компетенции, но с малко повече усет сигурно ще откриете някой сътрудник, който става за конкретната задача.

„Ваша е отговорността да откриете необходимия подизпълнител с подходящите компетенции", обяснява Мартин Сасов от консултантската фирма по управление и обучение на човешки ресурси „Орвикон". След това ще трябва да му предоставите необходимите ресурси и средства и да не се задоволявате с кратък инструктаж.

„Добре е да се очертаят правила във вид на цели и срокове – продължава консултантът. – В същото това време, вие обаче трябва да се отдръпнете и да оставите сътрудника сам да работи".
Не подценявайте подчинените си, дайте им шанс, може и приятно да ви изненадат.

Може да загубя властта си

Неправилното извинение:
Делегирайки част от вашата работа на подчинен, ще почувствате, че губите малко от отговорностите си. Това неминуемо ще доведе до заграбване от някой друг на част от вашата територия и ще урони вашата позиция в организацията за сметка на някой друг.

Правилната тактика:
Ако категорично откажете да поверите някаква работа на ваш сътрудник, делегирането очевидно е невъзможно. Това е психологически блокаж, който трябва задължително да бъде преодолян.

„Преди да делегирате, трябва да преглътнете егото си и да си дадете сметка какво е основното във вашата позиция на ръководител", потвърждава Мартин Сасов.
Членовете на екипа не са ваши съперници, те са ваши помощници. Отговорността ви да ръководите и съответната власт не се ограничават единствено до персоналната ви работа. Ако те правилно се реализират, ефектът за служителите ще бъде положителен. А също и за самия вас.

Не съм чак толкова претоварен с работа

Неправилното извинение:
Не че се чудите какво да правите в офиса, но и съвсем не сте претоварен със служебни задачи. Защо при това положение трябва да поверявате част от вашите задължения на други !?

Правилната тактика:
Често се изкушаваме да делегираме с мотива малко да се поосвободим. Но това не е единствената полза от тази практика.

„Делегирането позволява също така да се ремотивира екипът, да се отговори на желанията на сътрудниците ", напомня Мартин Сасов.
Качеството на мениджмънта зависи от мисиите, които поверяваме на екипа си с цел запазване неговата работоспособност и сплотеност. Един мотивиран служител, който се чувства забравен от своя шеф, може много бързо да реши да си търси късмета другаде. Така че, ако не делегирате за да се поразтоварите, правете го в интерес на работата на другите.

Не искат да поемат отговорности

Неправилното извинение:
Много би ви се искало да делегирате. За съжаление екипът ви май не е готов за това. Не усещате у сътрудниците си никакво желание да поемат нещата в ръцете си, защо тогава да ги насилвате?

Правилната тактика:
Възможно е, разбира се, да има екипи, в които мотивацията да е близко до нулата. Но ако никога не сте чули някой ваш сътрудник да пита за допълнителна работа, това най-често се дължи на ваши пропуски.

„Така, както един търговец се опитва да влезе под кожата на своя клиент, така и един мениджър трябва да намери онези въпроси, по които да се изкаже неговият сътрудник ", обяснява Мартин Сасов.
Възползвайте се по-конкретно от някой неформален разговор, за да разкриете амбициите на всеки сътрудник. Няма начин в един екип да няма хора с добра воля и с мотивация, но понякога точно шефът трябва да положи усилия, за да ги открие.

Не се разбираме достатъчно добре

Неправилното извинение:
Не е много лесно да се поставят задачи на сътрудник, с когото не се разбираме много добре. В най-добрия случай той ще се изненада от такъв опит. В най-лошия той ще си помисли, че му готвите капан с, например, невъзможна за изпълнение задача или някоя досадна и уморителна работа.

Правилната тактика:
Човешко е да си имате фаворити в екипа. Но не е професионално да оставяте част от хората си съзнателно далеч от важните задачи. Такова поведение неизбежно само ще засили взаимното недоверие. И когато дойде моментът, при който се налага да възложите някаква отговорна задача на обиден служител, на вас ще ви бъде двойно по-трудно да го направите и ще трябва да пипате с памук.

Така че поемете инициативата и разминирайте терена предварително, за да не си мисли той, че сега искате само да го злепоставите.

Ще пропусна възможност да изпъкна

Неправилното извинение:
Този проект е ваш. И тъй като по всяка вероятност ще бъде изпълнен блестящо, вие ще си заслужите напълно лаврите. При това положение е направо немислимо да го поверите на някой друг, който само да ви дръпне черджето под краката.

Правилната тактика:
По-чувствителните към поздравленията на началството трябва да знаят, че то невинаги има ясна представа кой точно е реализирал даден проект. Трябва също така да знаят, че делегирането също давам възможност за изява.

„Много престижно е за един мениджър да види как човек, когото той е назначил и обучил, се справя с дадена задача и показва компетентност – отбелязва Мартин Сасов. – А и самият служител няма да пропусне да благодари, че точно него сте избрали".

Това е удовлетворение поне толкова голямо колкото и благодарността на вашия №1.

Аз съм в най-добрата позиция за да го направя

Неправилното извинение:
От години вече се занимавате точно такива проекти. Свикнал сте с тях, справяте се добре и вие сте единственият, който знае как да се оправи с тези неща.

Правилната тактика:
А дали всичко това не се дължи точно на факта, че никога не възлагате задачите си на другите? Вярно е, че никой друг не работи точно като вас. Делегирайки, вие сте принуден да приемете разликата. Точно това обяснява Мартин Сасов:

„Спомням си за един мениджър, който имаше много добре работеща система за текущ етапен контрол на изпълнение на задачите. По едни или други причини се наложило да възложи този контрол на свой сътрудник, който бил по на „ти" с компютрите и бързо направил някакви нововъведения, които спестявали много време."

Изводът е, че колкото и да сте добър в дадена област, това не означава, че работата на другите също няма да бъде добре. А защо не и по-добра!?

Вече съм подредил всичко

Неправилното извинение:
Вече си има ред и баланс между вашите задачи и работата на екипа, всичко е разпределено и подредено. Не чувствате нужда да се разтоварите от някои ангажименти и преценявате, че и сътрудниците ви са достатъчно натоварени.

Правилната тактика:
Равновесието и установените неща са нещо по принцип нетрайно. Колкото и да работи като добре смазана машина, цялата ви организация може да бъде разтърсена от нова задача, ново ръководство, кадрови или ситуационни проблеми. Ако това се случи и ви принуди да трябва да делегирате повече, вие ще се окажете далеч по-готов за това, ако вече сте бил подготвен за евентуални нововъведения.

„Не трябва да чакаме корабът да започне да потъва, за да започнем да делегираме – уверява Мартин Сасов. – Отделете необходимото внимание и време, за да подготвите сътрудниците си да работят с нови инструменти, по нови проекти или теми, вместо да чакате да избухне пожарът и тогава да вадите кестените от огъня с голи ръце."

Ще загубя повече време, отколкото ако го свърша сам

Неправилното извинение:
Делегирането, на теория, позволява да се печели време. На практика обаче, като към неминуемо по-бавното изпълнение се добави и времето за допълнителните обяснения, проверки и корекции, излиза, че не само не печелите време, ами губите още повече.

Правилната тактика:
Вярно е, че за да предадете дадена задача на някой сътрудник, ще ви трябва малко допълнително време. Но в перспектива тази инвестиция би трябвало да е от полза за вашата натовареност. Няма нужда да повтаряме обясненията и проверките – в хода на изпълнението на задачата всичко ще става все по-лесно. Човекът, на когото сте възложили задачата също ще може да си намери собствен начин да върши по-бързо работата.

Трябва, разбира се, добре да подберем задачата, която възлагаме на сътрудниците си, като държим сметка за факта, че текущите задачи са тези, които крият най-големи възможности в перспектива за максимално печелене на време.

Не искам да създавам завист

Неправилното извинение:
Да делегираш, означава да избираш. Решавайки да възложите дадена задача на някой ваш сътрудник, вие създавате условия за появата на условия за завист в рамките на екипа. А вие не изпитвате никакво желание да привилегировате когото и да било за сметка на останалите.

Правилната тактика:
Нежеланието ви да обидите когото и да било не трябва да ви отказва да делегирате, защото в противен случай самият вие ще издъхнете под тежестта на камарата от задачи.

Изкуството на делегирането предполага малко педагогика. Понякога е възможно да обосновете избора си на Стефан, а не на Красимир: по-дълъг трудов стаж, по-близо до него като проблематика, по-малко натоварен и т.н. А и по този начин може да придадете динамика на екипа.

„Бях помолил един от моите хора да се заеме с организацията на едно обучение – си спомня Мартин Сасов. – След като той се справи добре, за следващото обучение вече имаше доста други кандидати."